Effectivement, j’ai réintégré l’INSEEC, une école de commerce qui dispense une formation en Ressources Humaines.

Ce cursus scolaire nous forme sur tous les aspects des Ressources Humaines qui sont,  la gestion des paies et rémunération, les différentes techniques de recrutement, la communication interne, des cours sur l’actualité des RH, les rapports sociaux dans l’entreprise, le droit du travail et le droit communautaire… Je suis également quadrilingue, parle et écris parfaitement l’anglais, l’espagnol et le portugais.

Nous avons aussi l’opportunité d’assister à des conférences dédiées aux professionnels des Ressources Humaines et, dernièrement, j’ai eu la chance de participer au Congrès HR’. Ce Congrès HR’ est aujourd’hui l’évènement phare de la Fonction RH. Outre les témoignages de spécialistes de renom, intervenants iconoclastes, chercheurs, … le Congrès HR’ nous permet de bénéficier des retours d’expériences de 90 DGRH et DRH Groupe et Europe sur l’ actualité RH.

De plus, de par mes diverses expériences professionnelles (voir CV 2009), j’ai acquis plusieurs compétences en matière commerciale, aussi bien en France qu’à l’international, compétences, que j’appellerai mon « plus produit » car elles peuvent apporter, dans le secteur des Ressources Humaines, des  avantages professionnels et personnels non négligeables  dans l’exercice de cette fonction.

Enfin, ma formation arrivant à son terme, je devrai effectuer un stage de 6 mois pour conclure mon apprentissage dans le domaine des Ressources Humaines: mon souhait le plus cher serait de pouvoir l’effectuer dans un cabinet de conseil en RH dans la mesure où cette expérience me permettrait de compléter mon plan de carrière (voir article auditeur social, des perspectives bien réelles).

Publié dans Informations personnelles ]]> http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/about-me/feed/ 0 floresingrid http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/quels-sont-les-moyens-mis-en-oeuvre-par-les-entreprises-pour-attirer-du-personnel-jeune-et-qualifie/ http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/quels-sont-les-moyens-mis-en-oeuvre-par-les-entreprises-pour-attirer-du-personnel-jeune-et-qualifie/#comments Tue, 17 Nov 2009 14:59:37 +0000 Ingrid Flores http://floresingrid.wordpress.com/?p=48 ]]> Ces dernières années sont apparues de nouvelles pratiques en matière de gestion du processus de recrutement. Ces changements, comme nous le verrons, sont le signe d’une prise de conscience par l’entreprise de l’aspect stratégique du recrutement, et prennent tous leur sens dans un marché du travail de plus en plus compétitif.

Le marketing RH, nous définirons cette notion par la suite, est un outil à même de répondre, dans certains cas et sous certaines conditions, à ces nouvelles problématiques.

Le marché du travail, ou devrait-on plutôt dire celui du recrutement, est devenu au cours des 15 dernières années de plus en plus compétitif. Les raisons de cette compétitivité accrue sont de deux natures. En premier lieu la démographie impose aux entreprises de mener de vastes plans de recrutement à même de répondre aux départs présents et anticipés de la génération du baby-boom. En second lieu, les évolutions majeures qui ont frappé nombre de secteurs au cours des deux dernières décennies nécessitent de profondes réorganisations en matière de postes et de métiers.

La combinaison de ces deux vecteurs a poussé les entreprises à changer de manière radicale leur vision du recrutement en tant que processus. Jadis cantonné à une activité intrinsèquement liée à la fonction RH, il est aujourd’hui de plus en plus appréhendé comme un processus stratégique, un levier nécessaire à la gestion du changement « Marketer » un produit c’est rendre ce dernier attractif sur un marché.

Le marketing RH consiste donc à rendre l’entreprise attractive aux yeux des collaborateurs potentiels.

Derrière ce terme générique, on trouve en réalité une grande diversité de pratiques, et différents niveaux de déploiement. Car si les « marketers » se plaisent à définir des méthodes à vocation universelles, il semble en matière de marketing RH que seule une stratégie adaptée aux spécificités de son produit (l’entreprise) est à même de garantir une efficacité certaine en matière de recrutement.

Notons également que la fin n’est pas le recrutement, mais l’apport du salarié tout au long de sa carrière dans l’entreprise. Il y a donc derrière ces nouvelles pratiques une extension nécessaire de la notion du recrutement au-delà du début de carrière du collaborateur.

Aujourd’hui les entreprises ont pris conscience de la nécessité de construire une image propre au marché du travail. Cela s’explique par le fait que les attentes des salariés potentiels ne sont pas les mêmes que celles des clients.

À mi-chemin entre la communication interne et la communication externe, le marketing RH devra en premier lieu s’attacher à définir un socle solide de valeurs ayant pour vocation de représenter durablement l’entreprise.

La « marque employeur » (corporate brand) sera une agrégation de l’entreprise autour de valeurs clés.

Une fois la marque employeur définie il sera nécessaire de décliner les valeurs clés dans des actions concrètes à même de renforcer les actions de communication.

Comment se faire apprécier par les jeunes ?

Miser sur des actions terrains innovantes. Le cabinet Universum, spécialisé dans le conseil en image employeur, précise que les entreprises qui ont la meilleure image chez les jeunes sont celles qui mènent des actions sur les campus. Cette pratique ayant tendance à se généraliser, preuve s’il en est de la généralisation du marketing RH, il s’agit aujourd’hui de redéfinir ce mode d’action en privilégiant les modalités les plus productives.

Selon Tristan de Montlivault, directeur du développement d’Universum, « les étudiants sont las des présentations trop descriptives. Il faut envoyer sur le terrain des personnes charismatiques ». En d’autres termes, il s’agit de passer de la logique descriptive, celle dans laquelle on se limite à envoyer un message vantant les mérites de sa société, à des méthodes plus novatrices dans lesquelles l’entreprise s’attachera à activer sa cible.

Afin d’illustrer ce pot, prenons le cas LVMH, entreprise préférée des jeunes diplômés pour la cinquième année consécutive.

LVMH mène des actions campus dans 52 établissements supérieurs, actions dans lesquelles elles déploient des opérationnels ayant pour mission de présenter outre l’entreprise, l’ensemble des métiers de cette dernière.

Contrairement aux idées reçues, pour « draguer les jeunes », la présence sur les médias jeunes n’est pas la stratégie la meilleure. En la matière les échecs sont nombreux, et s’expliquent dans la plupart des cas par l’incapacité des entreprises à maîtriser les codes et l’esprit de ces médias.

En d’autres termes, pour séduire les jeunes, mieux vaut se contenter d’outils classiques en adéquation avec sa marque employeur. De nombreuses réactions montrent en effet que si les jeunes sont soucieux de l’image des employeurs, ils sont également les plus avertis en matière de message publicitaire. N’oublions jamais que la génération, à laquelle les « marketers » ont attribué le qualificatif Y, est celle des enfants de la pub et de la société de consommation, pour qui les limites du message publicitaire n’a que peu de secrets.

En d’autres termes, réussir une démarche marketing RH nécessite en premier lieu d’être fidèle à une marque employeur à même de représenter durablement l’entreprise, et en second lieu de rendre le message effectif au travers d’actions continues dépassant le simple cadre du recrutement.

Outre l’aspect image, représenté par la marque employeur, il s’agit donc d’être à même de fournir une offre aux futurs candidats. L’entreprise devra prendre un soin particulier à proposer, tel un prestataire de service, une offre en adéquation avec les attentes de la demande.

Le marketing RH ne se limite pas à un simple « lifting » de la marque employeur. Lorsque l’on recherche à rendre attractive son entreprise aux yeux des candidats potentiels il s’agit également de proposer un « package » en parfaite adéquation avec leurs attentes.

Intéressons-nous dans un premier temps à rappeler les attentes de ces derniers.

« Le processus d’intégration est « fondamental » » confiait Sigrid Eckermann, responsable RH au sein d’un grand groupe international d’édition juridique et de presse professionnelle. L’objectif est que le salarié nouvellement arrivé « se sente tout de suite à l’aise ». L’idéal est de le recevoir le jour de son arrivée au sein de direction des ressources humaines afin dans un premier temps d’honorer l’ensemble des démarches administratives qui vont de la remise du contrat et de sa signature à l’établissement des papiers d’assurance ou de mutuelle, puis dans un second temps de pouvoir lui présenter le service dans lequel il est affecté ainsi que l’ensemble de ses collègues.

Évidemment, dans les grands groupes, l’intégration des nouveaux recrutés va plus loin. Ainsi, il n’est pas rare d’avoir des séminaires d’intégration collectifs réunissant les nouveaux entrants sur une période donnée afin de leur présenter plus en détail l’entreprise, ses missions, ses objectifs et ses valeurs. Un tel moment est aussi le moyen de faciliter les contacts entre les nouveaux embauchés et de créer ainsi une émulation favorable au travail au sein du groupe.

Les jeunes émettent de plus en plus le souhait d’un meilleur accompagnement. Accompagnement à l’embauche, mais également tout au long de leur carrière. Deux leviers sont envisageables afin de répondre à cette attente, le tutorat et l’apprentissage.

Le tutorat consiste à placer le collaborateur récemment embauché sous l’égide d’un senior. L’apprentissage quant à lui semble se développer de manière impressionnante, et être fortement plébiscité par les jeunes. Jadis réservée aux postes les moins qualifiés la formule s’étend jusqu’aux postes les plus demandeurs en qualification. Le législateur dans la loi sur l’égalité des chances prévoit que soit porté à 3% le minima d’apprentis dans les sociétés de plus de 250 salariés au 1^er janvier 2009.

Dans les deux cas, il s’agit d’assurer aux jeunes une priorité en matière de formation professionnelle, priorité tendant à prouver qu’aux yeux des futurs embauchés la relation entretenue avec l’employeur tend de plus en plus à devenir une relation de type partenariale dans laquelle chacune des parties doit pouvoir s’assurer à la signature du contrat des engagements de l’autre.

Une fois recrutés, les entreprises ont intérêt à fidéliser leurs nouveaux venus. Ainsi au sein des groupes d’envergure importante, des politiques de gestion de carrière sont mises en place afin de susciter la motivation de l’ensemble des salariés et plus particulièrement des nouveaux arrivés, explique S. Eckermann. Des plans de succession sont ainsi établis par la direction des ressources humaines: ils consistent à désigner par avance les potentiels successeurs à chaque poste dans le cas d’un départ d’un des collaborateurs du groupe.

Le volet formation est aussi une des clefs d’une politique de gestion des ressources humaines réussie, ajoute-t-elle. Ainsi, dans la gestion des cadres supérieurs, la RH met au service des directions des ressources humaines le « Y » qui consiste en une spécialisation entre la fonction de manager et celle d’expert. L’expérience a en effet démontré qu’une grande majorité des cadres ne cumulent pas les deux compétences : ainsi si certains ont de réelles compétences techniques, ils n’ont pas le talent pour manager des équipes ; au contraire, d’autres, dépourvus de réelles compétences techniques, présentent de réelles aptitudes à manager des individus. La reconnaissance de cette spécialisation et sa gestion par les DRH est un moyen de mettre en valeur les compétences de chaque salarié au regard des attentes de l’entreprise.

Nombre de DRH s’accordent à dire que la fidélisation est un sport bien plus difficile que la séduction. La question est donc de savoir comment utiliser le marketing RH de manière durable, de façon à faire de ce dernier un levier en matière de fidélisation, qui rappelons-le est un élément nécessaire à toute stratégie durable.

Comme nous l’avons dit précédemment les jeunes privilégient une relation partenariale, relation dans laquelle la confiance et la crédibilité occupent une place centrale. Fidéliser c’est aujourd’hui faire en sorte d’une part de perpétuer après l’embauche le message véhiculé avant l’embauche, et d’autre part de traduire ce dernier dans des actes.

Premier acte de toute politique de fidélisation, la gestion de l’intégration.

Les jeunes diplômés souhaitent être accompagnés comme nous l’avons évoqué précédemment. Ce souhait traduit une certaine anxiété vis-à-vis de l’intégration, et nécessite une attention particulière de la part de l’employeur. Jusqu’à présent peu d’entreprises ont mis en place des moyens visant à optimiser l’intégration, qui trop souvent reste « le parent pauvre de la gestion des ressources humaines ».

Des avantages sociaux intéressants sont aussi un gage de fidélisation des potentiels, avance S. Eckermann. Ainsi, les entreprises développent des outils pour favoriser la participation ou l’intéressement ; elles mettent en place des comités d’entreprises (imposés par la loi) et elles développent le principe de conciergerie, c’est-à-dire une offre de services la plus large possible aux salariés incluant la garderie d’enfant, le pressing, des salles de sport, le lavage de voiture…

Ainsi, de nos jours, les entreprises doivent être en mesure de développer des outils d’accueil et d’accompagnement des nouveaux embauchés, surtout dans un contexte de concurrence croissante entre les groupes pour le recrutement de « potentiels ». La taille ou le secteur d’activité d’une entreprise n’est en outre pas étranger à sa réussite ou non dans ce domaine. Ainsi, il est plus facile pour un grand groupe de Cac 40 plutôt qu’à une PME provinciale de faire la promotion de ses carrières potentielles. De même, il est plus facile de satisfaire des nouveaux recrutés (et donc de les embaucher) dans le luxe ou la mode que dans le bâtiment ou le pétrole. En d’autres termes, la vision « marketing » du recrutement constitue bien une caractéristique dominante de ce processus. Il s’agit de rendre l’entreprise attractive avant l’embauche pour attirer un maximum de prétendants puis après l’embauche afin de les fidéliser.

Dans de nombreux pays qui possèdent une assurance retraite répandue, la préretraite est une période d’inactivité rémunérée qui est située entre la cessation d’activité professionnelle et la retraite proprement dite. Son financement est partagé entre les collectivités publiques et les entreprises.

L’Etat demande à chaque entreprise d’employer un chômeur pour chaque départ à la préretraite. Ce qui permet ainsi de diminuer le chômage des jeunes.

En 2002, la France comptait quelques 181 000 allocataires d’un régime de préretraite. Le 20 juin 2007, devant les parlementaires UMP à l’Elysée, Nicolas Sarkozy a annoncé son souhait de voir supprimer au plus vite le régime des préretraites.

L’ARPE, ou Allocation de Remplacement Pour l’Emploi, était applicable jusqu’au 1er janvier 2003 pour les salariés nés en 1942 ou qui justifient de 160 trimestres d’assurance, et jusqu’au 1er janvier 2001 pour les autres salariés. Elle prévoyait la cessation anticipée d’activité avant 60 ans en contrepartie d’embauches équivalentes dans l’entreprise.

L’allocation de remplacement était égale à 65% du salaire brut de l’assuré. Il était limité à 4 fois le plafond de la sécurité sociale, et ne pouvait pas être inférieur au montant minimum de l’allocation spéciale du fond national pour l’emploi. Ce montant minimum ne pouvait pas excéder 85% du salaire brut de l’assuré.

Le dispositif de cessation anticipée concerne certains travailleurs salariés ne bénéficiant pas de la retraite à taux plein, et est négocié au niveau des branches professionnelles et des entreprises. Il dépend de la pénibilité du travail effectué. Au 1er janvier 2008, le montant de l’allocation était partiellement pris en charge par l’Etat en fonction de l’âge lors de l’adhésion au dispositif.

Le congé de fin de carrière, basé sur le volontariat, permet de diminuer la masse salariale de l’entreprise. Il concerne les salariés de plus de 57 ans, dont la mise en inactivité doit intervenir à 60 ans et ceux de plus de 52 ans qui remplissent les conditions de mise en inactivité à 55 ans. Il s’agit d’un congé, et non d’un départ en préretraite. Le salarié conserve son statut, seul son salaire est transformé en allocation mensuelle, soumise à cotisations, et représentant 70% du salaire brut. Le salarié continue à percevoir l’intéressement. Tous ces dispositifs permettent de lutter contre la progression du taux de chômage (on parle alors de solidarité générationnelle) et offrent aux entreprises la possibilité de se restructurer avec des coûts financiers et humains faibles.

Pour l’entreprise, il est important de procéder à des ajustements d’effectifs imposés par les mutations industrielles et la mondialisation. De nombreux reproches sont faits aux seniors dans les entreprises :

- Ils coûtent cher
- Ils sont moins productifs
- Ils ne sont pas mobiles
- Ils manquent de dynamisme et de flexibilité
- Ils ne savent pas utiliser les nouvelles technologies
- Ils ont une moindre capacité à développer leurs capacités
- Ils sont résistants au changement
- Ils prennent la place des plus jeunes

Tous ces reproches peuvent être classés en cinq catégories de coûts :

- Les coûts de productivité
- Les coûts d’adaptabilité
- Les coûts de motivation
- Les coûts de protection
- Les frais généraux

Les mesures mises en place par le gouvernement sont d’un grand intérêt pour les entreprises car elles permettent les départs anticipés des anciens. Ces départs ont donc trois avantages principaux :

- Ils évitent les conflits sociaux et les retombées négatives des médias car ces dispositifs sont les bienvenus du côté des salariés.
- Ils sont peu onéreux : le coût des départs est inférieur au salaire majoré par l’ancienneté.
- Ils évitent à l’entreprise de se confronter à l’inadaptation des seniors aux nouvelles technologies et permettent alors de diminuer les coûts d’adaptation.

Pendant de nombreuses années, les entreprises ont eu recours massivement à ses dispositifs d’exclusion des seniors du monde du travail. On assiste aussi à une augmentation des licenciements des seniors, malgré les systèmes de protection mis en place.

Dans l’idéal, beaucoup de français souhaiteraient prendre leur retraite à 55 ans. En effet, cet âge correspond souvent à une évolution des besoins de la personne et à une période de remise en question de soi et de son travail. Le salarié ressent le besoin de se faire plaisir, d’augmenter sa part de loisirs et de s’accomplir dans un monde qui n’est pas forcément professionnel.

Pour le salarié, les dispositifs du gouvernement donnent la possibilité de satisfaire ces nouveaux besoins en leur accordant un temps de loisirs plus important. Ces mesures sont alors largement accueillies au sein des salariés, qui les considèrent comme des acquis sociaux.

Mais toutes ces mesures ont donc eu pour but d’encourager les seniors à se désengager du monde du travail, dans des conditions souvent jugées comme favorables. Ces dispositifs constituent un acquis social pour le salarié et une aubaine permettant de diminuer la masse salariale pour l’entreprise.

Les conséquences sur l’emploi des seniors ont été très importantes. Ainsi, en 1970, 80% des hommes de plus de 55 ans étaient en activité contre seulement 40% actuellement!

Néanmoins, pour ceux qui désirent continuer à travailler et qui ont connu une période de chômage, les difficultés de retrouver un emploi ont été multipliées par 5 par rapport à une période plus jeune. Une cloison invisible s’est donc formée, agissant sur le taux d’emploi :

- 75% pour les 50-54 ans
- 48% pour les 55-59 ans
- 10% pour les 60-64 ans

On assiste donc à une augmentation de la précarité des plus de 55 ans en entreprise.

De plus et afin de pousser les seniors à sortir du monde du travail, des incitations psychologiques ont été mises en place dans les entreprises. Ces incitations visent souvent à décourager le salarié. Par exemple, le salarié peut voir ses responsabilités diminuer fortement, lui donnant l’impression d’être inutile ou incompétent. Le senior est aussi souvent tenu à l’écart du reste de l’équipe de travail : personne ne le consulte en cas de prise de décision, on l’isole, on ne lui transmet pas les informations.

Aussi, et selon les diverses analyses menées par l’INSEE, il est vrai que le salaire moyen des seniors est plus élevé que celui des personnes plus jeunes, et ce, peu importe le secteur d’activité. Le salaire d’un sénior prend en compte l’ancienneté du salarié, ce qui amène une importante différence avec celui d’un plus jeune et ont également plus de besoin a comblé que les jeunes salariés mais surtout, ne sont pas au point concernant les nouvelles technologies.

Toutefois, le salaire est aussi en fonction des qualifications : un senior connait souvent mieux l’entreprise, il maitrise mieux son environnement et sait ce qui est attendu de lui…

Enfin, la politique de gestion des seniors en entreprise consistait, jusqu’à récemment, à encourager les seniors à quitter le monde du travail rapidement afin de laisser leurs places aux actifs plus jeunes et ainsi d’aider à réduire le taux de chômage.

Les seniors sont actuellement pris dans la tourmente déclenchée par le retournement des objectifs du gouvernement, qui sont de réduire le déficit du système de retraite en augmentant la durée de cotisation des salariés.

D’un côté, les seniors sont accusés de prendre des emplois destinés aux plus jeunes et de contribuer au chômage. De l’autre côté, on leur reproche d’être une des principales causes du déficit budgétaire français du fait de la masse de retraités et des coûts engendrés.

Les seniors ne savent donc plus trop où est leur place et se retrouvent en position instable entre ceux qui pensent qu’ils doivent partir en retraite et ceux qui estiment qu’ils sont trop jeunes pour partir. Les seniors ont alors souvent l’impression d’être indésirables, quoiqu’ils décident et ce sentiment entraîne un mal être au sein de l’entreprise et une perte de motivation au travail. Il est donc important d’agir sur les différents facteurs influençant l’apparition du sentiment de fin de vie professionnelle afin de tirer un maximum de profit des compétences des seniors.

Publié dans Actualités des RH ]]> http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/lexclusion-des-seniors/feed/ 0 floresingrid http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/la-diversite-en-entreprise/ http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/la-diversite-en-entreprise/#comments Tue, 17 Nov 2009 14:07:34 +0000 Ingrid Flores http://floresingrid.wordpress.com/?p=29 ]]> Un des principaux défis auxquels sont confrontées les entreprises est la gestion d’une force de travail multiculturelle dans un contexte de globalisation croissante. Les bénéfices potentiels d’une telle diversité, quand elle est bien utilisée, ont été largement reconnus et de nombreuses compagnies ont tenté (tentent) de construire des structures internes permettant d’inclure la diversité et d’en révéler tout le potentiel. Ces initiatives ont pris le nom de « management de la diversité », et la littérature abondante qui est consacrée à ce phénomène est un indicateur sûr de sa complexité.

La diversité peut être définie comme les différences associées à l’âge, l’apparence physique, l’appartenance religieuse, la culture, l’expérience, l’éducation, la formation, l’expérience managériale, l’origine ethnique, l’orientation sexuelle, le genre, les valeurs ou encore le handicap. (Kujala and Pietiläinen, 2007). Cette liste n’est pas exhaustive et elle pourrait être considérablement raccourcie, prise à rebours : est considéré comme faisant partie de la diversité, tout individu employé par une entreprise qui n’est pas blanc, de sexe masculin, d’âge moyen et en pleine possession de ses facultés mentales et physiques.

On voit bien ici que la définition de la diversité va dépendre avant tout de variables culturelles, du point de vue dans lequel on se place et des normes, valeurs, croyances dominantes en un lieu donné. De plus, on a affaire à une étendue du concept de diversité comprenant à la fois des caractéristiques visibles (genre, origine ethnique, parfois handicap ou apparence physique) de nature à influer sur la perception immédiate que les autres ont de nous, et des caractéristiques « invisibles », comme l’appartenance religieuse ou l’orientation sexuelle, qui valent essentiellement pour le travailleur concerné, mais n’auront d’impact extérieur (sur ses collègues, sa hiérarchie) qu’une fois révélées.

Par nature et sauf exception, toutes les entreprises ont vocation à accueillir des employés différents les uns des autres. Quel intérêt peuvent-elles trouver dans le développement d’un système de gestion de la diversité opérationnel ?

Tout d’abord, il apparaît que les défis posés aux entreprises par des marchés de plus en plus compétitifs et globalisés sont mieux relevés par un réservoir élargi d’expériences qu’on peut effectivement trouver dans une entreprise qui aura eu à cœur de valoriser ces différentes expériences (Pless and Maak, 2004). La mise en valeur de la diversité pourrait dans ce contexte devenir un véritable avantage compétitif. Frame and O’Connor (2002) vont jusqu’à affirmer que : « dans nos sociétés postmodernes, reconnaître, estimer, être à même de travailler dans des contextes et avec des gens divers sera un pré requis essentiel à la survie dans les études et au travail ». Ces citations donnent clairement le sentiment d’une nécessité, voire d’une urgence à se soucier des problématiques liées à la diversité…

Le second argument est un argument négatif selon lequel ne pas estimer la diversité à sa juste valeur au sein de l’entreprise est d’une part susceptible de constituer une discrimination au sens légal du terme avec ce que cela comporte de risque à court terme pour l’image. D’autre part, ce serait priver l’entreprise d’une richesse potentielle en empêchant « le plein-emploi des compétences et des talents, avec pour conséquence un résultat sous-optimal » (Richardson, 2004).

Cet argument est délicat à opposer aux entreprises qui ne sentent pas le besoin de mettre en valeur la diversité de leurs collaborateurs. Il est en effet difficile d’estimer, faute d’étalonnage et de référent, ce que pourrait apporter la pleine utilisation des potentiels de chacun.

Ainsi, un environnement de travail permettant d’inclure la diversité est celui où « les personnes de tous origines et antécédents se sentent respectées et reconnues » (Pless and Maak, 2004).

Ces deux auteurs ont un point de vue optimiste sur la question : selon eux, un tel environnement est un objectif réalisable. Mais pour ce faire, il semble que beaucoup de volonté, de conviction ainsi qu’un certain courage soient nécessaires. L’article rédigé par Pless & Maak donne des indices pratiques organisés comme un guide destiné à la mise en place d’une culture de la diversité qui fonctionne.

Le préliminaire à une telle entreprise, bien avant d’envisager de mettre en place quoi que ce soit, est de créer une base morale solide qui servira de support à un environnement de travail favorisant effectivement la diversité. Le pré requis d’une intégration harmonieuse des diversités dans l’entreprise serait donc (et c’est selon les auteurs un travail de longue haleine) de préparer les mentalités à accueillir la diversité comme une chance, voire à la rechercher.

Pless et Maak (2004) ont écrit que poser la question de la diversité dans l’entreprise revient à « reconnaître et apprécier les différences tout en recherchant les points communs ».

Il est donc très important d’implanter solidement dans l’entreprise des principes fondateurs approuvés par tous (condition pour que le changement des mentalités se traduise in fine par le changement des pratiques) qui vont contribuer à renforcer ces points communs, à ce que la diversité soit considérée souhaitable et source de solutions vertueuses.

Ainsi, l’attention portée à l’échange par le dialogue doit être accrue (encourager tous les employés à avoir accès à une communauté de parole au sein de l’entreprise).

L’encouragement à multiplier l’expression de points de vue différents est également nécessaire à une non-exclusion de la diversité : en finir avec l’idée qu’il n’y a qu’une bonne solution à un problème donné (toujours celle qui nous est dictée par la culture dominante donc par ceux ayant le pouvoir). Ceci pourrait passer par l’organisation de groupes de réflexion ayant pour but de dégager les meilleures solutions possible et plus seulement la seule et unique bonne solution.

Enfin, encourager les rapports de confiance et l’intégrité au sein de l’entreprise. Toutes les études montrent que le travail en équipe est bien plus fructueux quand ces conditions sont réunies.

Cette phase préparatoire devra s’étendre sur une longue période (au moins un an, voire beaucoup plus si la culture en place en est très éloignée et très ancrée dans les mentalités) et s’accompagner d’une communication interne continue et intensive. Faire changer les mentalités est une gageure quand on connaît le coût psychologique élevé du renoncement à certaines pratiques bien rodées et confortables.

La phase précédente aura dû amener naturellement, par l’attention nouvelle accordée à des points de vue habituellement non exprimés, à prendre en compte les personnes « différentes » au sein de l’entreprise.

Par diversité, on entend généralement toute personne employée qui n’est pas un homme jeune, blanc, hétérosexuel et en pleine disposition de ses capacités physiques et mentales.

Je pense que devraient s’ajouter tous ceux qui par leur personnalité plus réservée, leurs parcours atypiques ou leur faible niveau de qualification ou encore leur travail à temps partiel ne disposent pas des mêmes facilités d’intégration au sein de l’entreprise.

La première marche dans la mise en place d’une culture de la diversité serait d’attirer l’attention sur elle.

En effet, réfléchir explicitement et faire réfléchir les employés sur ce que peut apporter non plus seulement une différence de point de vue, mais la diversité au sens large dans l’entreprise et réfléchir sur les valeurs communes à tous qui transcendent cette diversité.

L’étape suivante serait de développer une vision de la diversité et de ses conséquences dans le fonctionnement de l’entreprise.

Cela passerait par la création d’un environnement où toute forme de harcèlement serait proscrite, la promotion d’une culture de communication qui mettrait au premier rang l’intégration et la confiance non plus comme valeurs, mais aussi comme normes à respecter dans l’entreprise.

Il faudrait ensuite repenser le principe-clé du management, c’est-à-dire transposer la vision précédemment dégagée en principes applicables au business de l’entreprise.

Cela pourrait passer par une redéfinition du rôle de manager, en le transformant en coordinateur de talents et de connaissances plutôt qu’en simple supérieur hiérarchique. Une attention particulière devrait être accordée à l’équilibre des temps de vie comme un outil essentiel dans la création d’un environnement de travail respectueux de chacun.

Enfin, il s’agira d’adapter les systèmes et les process internes.

Il faudra pour finir transposer, en fait, la reconnaissance jusque-là théorique de l’importance d’une bonne gestion de la diversité : en créant de nouveaux outils RH qui s’adaptent à elle.

En partant du recrutement : porter une attention particulière aux aptitudes des candidats à l’adaptation et la capacité à travailler dans un environnement qui met la diversité à l’honneur (qualités humaines requises : écoute, ouverture d’esprit, respect des différences, etc.). Faire rentrer dans l’évaluation de la performance une variable qui s’attacherait à savoir comment cette performance a été obtenue, et, pourquoi ne pas, faire dépendre une partie de la rémunération de l’attitude inclusive ou non de la diversité dans les pratiques de management.

Publié dans Actualités des RH ]]> http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/17/la-diversite-en-entreprise/feed/ 0 floresingrid images http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/09/le-metier-dauditeur-social-des-perspectives-reelles/ http://floresingrid.wordpress.com/2009/11/09/le-metier-dauditeur-social-des-perspectives-reelles/#comments Mon, 09 Nov 2009 00:32:15 +0000 Ingrid Flores http://floresingrid.wordpress.com/?p=15 ]]> Le métier d’auditeur social est un métier d’implantation assez récente dans les entreprises, l’audit social consiste à contrôler l’état des relations entre les divers acteurs sociaux. Au-delà de cette mission d’examen professionnel, il doit permettre de formuler des recommandations pour améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines.

Il est donc rattaché à la direction générale, et répond généralement à une mission précisément établie. Cela peut concerner le contrôle de la qualité de l’information relative au personnel, celui de l’application des procédures internes ou externes, le contrôle encore de la conformité à la GRH ou de son efficience. Après avoir fermement déterminé les frontières de sa mission, l’auditeur doit ensuite se familiariser avec l’activité à contrôler, de manière à établir un premier diagnostic. L’analyse du bilan social en constitue en général la base. Son audit peut alors réellement commencer : personnes à rencontrer, installations à vérifier, collecte d’informations que l’auditeur consigne dans un dossier de mission sous forme de questionnaire (questionnaire d’audit). Le rapport d’audit constitue le document final qu’il élabore et remet aux dirigeants de l’entreprise. Quelles qualités ?
De la disponibilité, de la rigueur. Mais aussi des qualités de communication importantes.

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